改革再提升系列报道，今天一起探访大唐重庆分公司坚持价值导向，通过深化改革，实现“向上突围”的经验。

“邹磊董事长在改革深化提升创建一流企业现场推进会议上强调，事在人为、路在人走、业在人创，坚定了我逢山开路、遇水架桥，努力为改革深化提升、创建一流企业作出新贡献的信心和决心。”4月17日，在重庆分公司改革深化提升第二批次干部竞聘面试现场的干部发言道。

近年来，重庆分公司贯彻落实邹磊董事长两次来渝调研工作要求，以更加鲜明的价值导向，走出了一条“以创新驱动改革、以改革推动发展”的新路子，引领企业高质量发展“向上突围”。今年一季度，该公司发电量同比增加44.4%，利润同比大幅增长，取得首季“开门红”。

聚焦数字智慧转型 发挥科技支撑作用

该公司立足系统内水电、风电地处偏远，火电、燃机趋于同质化等实际，勇当科技创新驱动产业变革的探路先锋，通过智慧化、数字化、信息化技术创新赋能安全生产，加快“数字智慧”的一流企业建设步伐。

以智慧化方式提升生产管理效能。该公司成立创新中心，配强科技力量，自主开发“五中心、两平台”智慧管控系统并成为首个通过集团公司技术评价的原创项目，推广至所有水电站、风电场；实施以可靠性为中心的机组检修策略RCM应用，实现新一代智慧化技术与生产管理深度融合。

以数字化手段推动生产模式改革。该公司建立数字化生产调度中心，实现大中型水电“运检维”一体、中小型水电“关门运行”、风电场“无人值班”，建立起更加高效的生产管理模式。

以信息化技术探索拓展商业模式。该公司探索“中小水电聚合”虚拟电厂应用场景，促进中小水电管理从“小散远”粗放式发电运行向“聚储智”联合优化调度转变。紧跟重庆市虚拟电厂调峰政策动向，以“聚合商”形式参与电网调峰市场，助力电网供需平衡，打造新的业务增长极。

优化管理体制机制 激发企业活力动能

该公司敢于向积存多年的顽瘴痼疾开刀，以集约化、专业化、市场化管理创新破除影响和阻碍企业发展的体制机制障碍，激发高质量发展的内生活力。

以集约化模式提高人力资源效率。该公司成立财务管理中心，实施集约化管理，提高专业化管理水平的同时，实现后续增加项目公司不再增加财务人员目标。成立人力资源管理中心、水电与新能源创新中心、报价中心、审计中心，实施集约化管理，提高各业务板块管理效率。

以专业化整合优化管理单元配置。该公司实施区域内两个水电企业专业化整合，释放管理人员投入生产、发展等一线岗位，有效推动亏损企业减亏控亏。构建区域内两个火电企业共享用工机制，节约人工成本千余万元。

以市场化机制激发企业发展动力。该公司推进经理层成员任期制和契约化管理全面提质，健全“跳一跳、摸得着”的业绩指标摸高机制和“揭榜挂帅、揭标上岗”的经理层岗位竞争择优机制。将任期制和契约化管理延伸至系统各级中层管理人员，全面压实经营管理责任，激发发展新动能。

对标一流核心指标 加快推进高质量发展

在役装机同比增加约6%、在建装机同比增加约205%，职工人数同比减少4%.....该公司紧紧围绕利润、劳动生产率、新能源区域占比、科研投入和产出等企业核心指标，从劳动生产率、高质量发展、职工满意度“三个维度”检验改革成效，劳动生产率稳步提升，高质量发展成效显著，职工满意度持续提高，改革红利不断释放。预计到“十四五”末，该公司将通过内部改革深化提升，做到“增容不增人”，劳动生产率较“十三五”末提高21%。

改革没有止境，重庆分公司将按照2024年完成70%以上改革主体任务要求，统筹推进功能使命类与体制机制类改革，坚定不移吃定改革饭、走实创新路、打好发展牌，加快建成一流区域公司、集团标杆企业，为集团公司加快建设世界一流能源供应商贡献力量。