改革再提升系列报道，今天一起探访大唐内蒙古能源公司坚持目标导向，通过深化改革，推进治理现代化的经验。

集团公司改革深化提升行动以来，内蒙古公司紧扣“1264”发展战略，吃改革饭、走创新路、打发展牌，按照“合并同质业务，扩大共享范围，实现横向集约化，减少管理层级，压缩管理链条，实现纵向扁平化”总体思路，大胆创新、先立后破，“一盘棋”谋划，“全链条”推进“五大体系”改革，以高质量发展的浓墨重彩书写中国式现代化的国企华章。

构建大营销体系在“强链”中强出现代化治理竞争力。通过“集约化、扁平化”的治理模式，构筑营销、集控“强强链接”，该公司将市场营销部和能源销售公司合署，撤销三级单位营销部，统筹管理48座场站、87个交易单元在“五张电网”中的各类交易，变“各自为战”为“组团作战”，与“大集控”形成“前店后厂”营销新模式。

构建大人资体系在“缩链”中缩出现代化治理新架构。该公司进一步缩减管理层级，成立人力资源服务中心，与人力资源部合署办公，上收全部人资业务，撤销三级单位人资部。统一规范岗位编制、薪酬体系、业绩考核和权益保障，实现全体职工无差异管理。实施区域运维生产管理模式改革，将47个风光场站压缩至34个区域运维中心，切实做到集团化管控、精益化管理。

构建大财务体系在“整链”中整出现代化治理新转型。财务共享中心与财务部合署办公，上收全部财务工作，撤销三级单位财务部。构建专业条线与片区管理相结合的矩阵管理模式，推动传统财务向管理财务转型，在集团范围内率先引入财务智能收单机，率先办理网银超级盾，创建“一点接入、多点对接”的系统架构，不断提高数字化、智慧化水平。

构建大集控体系在“通链”中通出现代化治理创新力。该公司组建全域集控中心，撤并三级单位集控中心。开发智能值班机器人，升级故障预警、状态诊断和指导检修功能；打通功率预测、生产管控和营销决策链条，与“大营销”构建新型现货管理体系。坚持科技赋能、创新驱动，打造了“安全生产、人资、营销、财务”四个系统互相融合的数字化集成平台，打破信息孤岛，实现数据共享，支撑推动精益化管理。

构建大检修体系在“补链”中补出现代化治理新动能。发挥唐浩公司专业检修和技术人才优势，整合三级单位原有检修力量，成立全域检修中心，与唐浩公司合署办公。创建“人才引进先锋岗”，打造“高科技人才”特色品牌，逐步解决检修专业不全、技术力量不足和过度依赖厂家等问题，不断减少外委检修业务。检修体系建成以来，完成重要检修任务319项，减少外委及场站32%工作量。

时代的考题已经列出，我们的答卷正在写就。下一步，内蒙古公司将不断巩固拓展改革成效，聚焦集团公司“三年促发展”行动，大力弘扬蒙古马精神和新时代“吃风沙”精神，同心聚力、追求卓越，于实干中浇筑现代化治理的坚实基座，在创新中拓宽高质量发展的阳光大道，为集团公司加快建设世界一流能源供应商，成为美丽中国建设的领军企业写下务实担当的生动注脚。