改革是实现高质量发展的“关键一招”。国企改革深化提升行动开展以来，大唐贵州发电有限公司深入学习贯彻党的二十届三中全会精神、习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，牢牢扭住三项制度改革这个“牛鼻子”，强化顶层设计全局谋篇，聚焦难点堵点精准施策，以“扁平化管理提价值、专业化集成提效率、车间化提质促生产、区域化整合强优势”为改革路径，全方位推进企业优化调整、瘦身健体，以改革赋能企业高质量发展。

今年1至9月，该公司经营利润同比增长106.35%，创历史同期最好水平，新能源资源获取、建设规模创历史最高纪录。

加强顶层设计统筹 夯实机构改革组织保障

该公司始终把坚持和加强党的领导贯穿改革深化提升行动全过程，把优化组织体系作为推进高质量发展的重要问题来研究部署，确保党委领导作用发挥组织化、制度化、具体化。该公司坚持不立不破先立后破、坚持推动机构职能优化协同高效、坚持本部基层一盘棋、坚持思想政治工作贯穿改革全过程，把住要害和关键，把改革工作做深做细做实。

围绕机构改革改什么、怎么改的问题，该公司领导班子成员多次深入基层调查研究，听取各层级职工意见建议，科学编制机构改革工作方案，抓好职工思想动态稳定，做到改革思想不乱、工作不断、队伍不散、干劲不减，确保机构优化调整高效推进、有的放矢，企业精干高效、协同运转的组织体系初步形成，干部能上能下、职工能进能出、收入能增能减的“三能”机制进一步建立，为高质量发展奠定了基础。

深化本部扁平化管理 “12+4”管理架构协同高效运行

该公司进一步优化本部职能分工、机构设置和人员配置，全力推动价值型、效率型、专业型、服务型本部建设。

该公司强化纵横联动，横向落实集团公司关于本部机构改革工作部署，先后完成党建与纪检分设、撤销燃料物资部成立燃料管理部和供应链管理部，同步完善并印发贵州该公司本部部门职能职责清单，“公开选聘+组织调整”优化配置本部部门负责人和主管岗位，部门内部实施专业负责人培养历练机制；纵向实行一体上下贯通、一体协同，推进扁平化管理，先后成立集中控制中心、集中采购中心、交易运营中心、财务集中核算中心4个中心，实现相同业务的集成管理，理顺业务体系，提升管控能力，提高管理效率，并对新成立中心岗位实行公开竞聘，将基层企业优秀人才选聘到各中心合适岗位，定期轮换，在培养人才的同时发挥中心的管控执行效能，专业化管理进一步深化。

1至9月，该公司累计完成50人次的管理人员调整，累计完成80余人次工作调动调整，人力资源优化配置效能进一步提升，职工职业发展通道进一步畅通。

优化新能源管理体系 “三足鼎立”竞争局面形成

面对长期以来新能源项目发展、建设、生产运营均由一家三级企业负责，管理范围大、安全生产和工程建设风险多、发展速度不快等突出问题，该公司统筹考虑新能源管理特点和发展需要，落实集团公司关于新能源管理要求，按照“一个区域一个主体”原则，将原有项目划分为三大区域管理，进一步做大做强做优新能源业务。

该公司围绕六盘水“火风光储”百万新能源基地、黔南“水风光蓄”百万新能源基地建设，成立了六盘水新能源事业部，管理职能由发耳发电公司负责，负责六盘水区域新能源开发建设运营；成立黔南分公司，将黄花寨水电公司纳入部门级管理，负责黔南区域新能源开发建设运营和抽水蓄能开发。两家企业与原新能源分公司形成贵州公司新能源发展“三足鼎立”局面，实现既独立运转又相互协同，大大提高新能源发展建设运营的综合管理水平。

同时，该公司通过组织架构优化，强化职能发挥和责任落实。2024年，贵州公司新能源指标获取完成集团公司下达年度任务273%，核准备案完成集团公司年度任务127.4%。目前，已完成开工105万千瓦，全年确保实现开工投产两个一百万。

转化“小机关大车间” 生产建设提质提效高速运转

该公司在系统企业大力推行“小机关大车间”机构改革。所属发耳发电公司对职能相近、业务相通的部分职能部门进行合并压缩，职能部门减幅28%，通过机构优化调整，精简机关人员，做到“轻装上阵”；撤销检修部，成立电热检修部、热机检修部、输煤脱硫检修部，生产部门增幅33.33%；通过区域化、专业化设置班组，实现了全设备、全流程、全标准化管理，进一步提升设备健康水平；同步成立防磨防爆中心、燃料采购中心、综合服务中心，重新拟定成立了电热检修部、热机检修部、输煤脱硫检修部等，明确各车间岗位职责、任务分工，理顺了车间与车间之间的关系，基层生产一线人员得到进一步的充实，生产类电厂打造取得积极进展。通过组织架构优化，发耳发电公司扭亏脱困，实现经营利润“出零米”。

同时，该公司合理设置新建新能源企业内设机构，持续推行“小机关、大车间”管理，减少部门重叠和职能交叉，机构编制数量向直接产生经济效益的机构倾斜。新成立的黔南分公司按照“3个职能+5个生产建设”配置内设机构，六盘水新能源事业部按“1个职能+3个生产建设”配置内设部门，建立了简约高效的管理体制和工作运行机制，进一步夯实了新建企业基层治理能力基础。

强化资源整合力度 区域管理规模优势充分发挥

该公司围绕优化资源配置深化改革，聚焦提升核心竞争力，突出新能源区域化管理，全面梳理公司业务板块，厘清业务边界，结合新成立的黔南分公司、六盘水新能源事业部管控范围，及时将所属区域的罗甸木引光伏项目、大风坪风电项目、六盘水钟山海发光伏项目等6个光伏项目划转至相应新能源企业管理，以此推动子企业发展更为专业，区域布局更成体系，内部资源更加集聚，协同效应更大发挥。同时，该公司推进管理创新及生产方式变革，通过建立新能源集中控制中心，解决了新能源各项目场站偏远、分散、管理跨度大等运行管理的难题，推进各场站精细管控，精准调度，实现设备全过程、全方位、一体化管理，逐步实现“无人值班、少人值守”的生产运行模式。

通过组织架构优化，贵州公司在机构设置上更加科学、在职能配置上更加优化、在体制机制上更加完善、在运行管理上更加高效，营造了上下一条心、劲往一处使的良好改革工作氛围，激发了企业内生动力活力。