2024年，大唐山东电力检修运营有限公司进一步理清经营思路，坚定不移“吃改革饭、走创新路、打发展牌”，围绕“聚焦检修专业平台和技术技能培训基地建设，强化内部技术服务支撑和对外创收能力，提升企业核心竞争力”的重新定位，按下深化改革按下“快进键”，迈向由传统检修维护向专业化、市场化技术服务企业转型的可持续发展之路。

以思想之变引领行动之变

面对新一轮改革，该公司深入贯彻集团公司改革深化提升部署要求，从一切不合时宜的思维定式、固有模式解放出来，用新的理念、新的方法抓工作求发展。

在山东检修公司2024年工作会议上，该公司党委书记、执行董事蔡智掷地有声地号召全体干部职工“面向改革、面向市场，坚定信心、主动作为，奋力开创检修公司可持续发展新局面”。

该公司连续召开3次深化改革研讨交流会、7次公司级和各业务口工作务虚会、2次党委会，开展3次党支部集中谈心谈话和9人次个别访谈，全方位规划了“机构整合、制度建设、薪酬改革、业务转型”四项变革。该公司通过定措施、压担子、盯节点、重奖惩，推动深化改革任务落实，企业向“新”而行。

以体制机制之变激发发展活力

“机构整合”优布局。根据新定位，该公司不断优化组织机构。坚持做强市场部，强化对内服务和对外创收能力。将原工程项目管理部更名为市场项目管理部；将项目开发职能调整至市场项目管理部，实现项目开发、运作一体化管理；优化内设机构为“队班组”模式，分别开展综合性、服务性、长期创收类项目。坚持做精本部，降低管理成本。管理部室和人员数量由“7+45”压减至“5+29”，管理部室人员压减35%，管理部室岗位和人员结构得到优化，管理效能得到提升。

“制度建设”夯基石。为构建与新定位相适配的科学有效的制度体系，该公司聚焦“三基”建设，积极开展各部门职责调整和105项管理制度修编，各项流程全面理顺。创新研究制定市场项目管理办法，市场化项目开发、运作、结算、后评价等实现全过程管理。研究制定市场项目安全管理指引，在市场化项目中应用移动式远程安全监控，项目规范化和安全管理水平稳步提升。

“薪酬改革”添活力。为发挥薪酬考核“指挥棒”作用，该公司研究实施市场化薪酬分配，按照向生产一线和创收业务倾斜的原则，优化各部门、各专业奖金系数。对市场项目管理部和教育培训中心两个业务部门工资总额分别按照20%和10%比例与部门创收指标挂钩；职能部室工资总额按照10%比例与全公司整体指标完成情况挂钩。全员月度考评按公司创收利润指标完成进度进行兑现，积极探索提高绩效工资占比，推动奖金分配与贡献挂钩、与薪点脱钩。改革至今，该公司生产一线和管理部室同岗级收入倍差最高达到1.6，生产一线同岗级收入倍差最高达到1.3，进一步调动了全员参与创收的热情和工作积极性。

以经营之变优化业务布局

立足新定位，对照企业核心功能，该公司扎实分析现阶段优势和短板，明确经营发展的主攻方向，不断推进业务转型。

聚焦服务支撑强保障。2024年，该公司积极推进“一个平台、两个中心”建设。打造生产互助平台，开展了山东公司系统18次176人次生产互助人员调配，累计为山东公司节约5021个外委工日。打造技术服务中心，整合技术力量，建设高压试验、金属监督两个重点专业，实施了山东公司系统发电企业5次等级检修和18次临修抢修的高压试验和金属监督任务，发现较大及以上缺陷15处；开展了安城等7个风场和1个光伏电站定检任务；突出磨辊堆焊业务质量导向和专业化、规范化运作，研究实施磨辊堆焊质量管理实施细则，高质量完成各发电企业49个磨辊和9套衬板堆焊。打造教育培训中心，强师资、优服务、精管理，开展了山东公司青干培训等13项培训工作，培训管理水平和培训质效全面提升。

聚焦增盈创收塑优势。2024年，该公司存量增量两手抓，内外兼修促盈利。在山东公司系统内实现技术服务和教育培训市场化取费。市场化创收方面，该公司围绕调相机检修和用户侧电气检修持续加大创收力度，在存量长期运维项目的基础上，首次承揽内蒙古调相机检修项目，实现省外调相机检修业务突破；首次承揽青岛碧海水务高压检测项目，用户侧电气检修取得突破；首次承揽华源热电磨辊堆焊项目，磨辊堆焊实现外部市场化突破；首次承揽两期集团级风电运维培训项目，集团级培训业务实现突破。截至目前，该公司2024年对外创收利润同比增加了53%。

以党建之变凝聚奋进合力

面对企业深化改革过程中遇到的问题和挑战，该公司不断探索党建工作新思路新方法，努力把党的政治优势、组织优势转化为企业的竞争优势、发展优势和奋进合力。

创新思想动态调查方式。该公司针对职工在面对企业转型、岗位转换、收入差距等问题，容易出现不适应、压力大等思想情绪，创新研究实践职工思想动态调查分析“311工作法”。即3种方式：问卷调研、座谈调研、必谈必访；1套体系：调查、分析、改进、评价的闭环体系；1个平台：“检运听声”职工思想动态信息化调查平台。该公司以此工作法及时掌握职工思想脉络和具体诉求，改进了4大类16项民生工程具体问题，职工满意率达90%，提升了职工的获得感、幸福感、安全感，保持了改革期间职工队伍稳定。

强化党建引领示范行动。该公司坚持党建工作与中心工作同谋划、同部署、同推进，大力推进“党建引领+服务创收”“党建引领+市场创收”两个攻关项目，把“岗区队日网”建在技术服务、对外创收项目中，形成“党员领头干、大家跟着上”的生动局面，以实际行动擦亮了“红帆检行 共赢互利”党建品牌，保障全年任务目标的高质量完成。

开展党建共建互促共融。该公司积极拓展红色“朋友圈”，与国网特高压、国网电科院、上海电气开展党建共建活动，通过共同组织座谈交流、党员突击队授旗仪式、党员身边无违章活动、重点项目攻坚等，形成“资源共享、优势互补、相互促进、共同提升”的党建格局，探索合作共赢发展之道，为高质量转型发展注入了新动能。